Modelos de diseños de los cargos
Es
probable que el diseño del cargo sea tan antiguo como el trabajo humano. Desde
cuando el ser humano debió dedicarse a cazar o pescar aprendió, de la
experiencia acumulada con los siglos, a modificar su comportamiento para
mejorarlo continuamente. El proceso se complicó cuando aumentaron las tareas y
fueron necesarias varias personas para realizarlas. No obstante, en el fondo no
se modificó la situación básica de un hombre que desempeña tareas bajo el mando
de otro, a pesar de todos los cambios sociales, políticos, económicos,
culturales y demográfica división del trabajo.
Modelo clásico o tradicional de diseño de los cargos
Es
la figura utilizada por los ingenieros pioneros del movimiento de la
administración científica, la primera de las teorías administrativas, a
comienzos del siglo XX. Taylor y sus seguidores –Gantt y Gilbreth- hicieron un
primer intento sistemático por aplicar ciertos principios para el desempeño
óptimo del individuo en el cargo. La administración científica pregonaba que
solo los métodos científicos permitirían proyectar los cargos y entrenar a las
personas para obtener la eficiencia máxima. Mientras Taylor buscaba la
cooperación entre la administración y los obreros para aumentar la
productividad y repartir sus beneficios.
El
modelo clásico diseña los cargos teniendo en cuenta las siguientes etapas:
- Se
parte del supuesto según el cual el hombre es solo un apéndice de la
máquina, un mero recurso productivo. Se busca la racionalidad
emitentemente técnica. La tecnología precede a las personas. La tecnología
(maquinas, herramientas, instalaciones, distribución física) sirve de base
para el diseño de los cargos.
- En
función de los aspectos citados, el trabajo se divide y fragmenta en
partes, de modo que cada persona realiza solo una tarea sencilla y
rutinaria.
- El
diseño clásico de los cargos se basa en la presuposición de estabilidad y
permanencia a largo plazo del proceso productivo, lo cual implica que el
diseño de los cargos es definitivo y se establece para siempre. No se
prevén cambios.
- El
énfasis se hace en la eficiencia de las personas. El trabajo se mide
mediante el estudio de tiempos y movimientos (cronometraje) para definir
el tiempo medio de ejecución, denominado tiempo estándar, que representa
100% de eficiencia.
El
modelo clásico de diseño de los cargos trata de proyectar los cargos siguiendo
estos pasos:
- Segmentar
y fragmentar los cargos en tareas sencillas, repetitivas y que ofrezcan
facilidades para entrenar al trabajador.
- Mediante
el estudio de tiempos y movimientos, eliminar actividades y movimientos
innecesarios que produzcan fatiga o no estén relacionados con la tarea que
va a ejecutarse.
- Definir
el método de trabajo para encontrar la mejor manera de que sus ocupantes
se muevan, se sitúen y emprendan la tarea.
- Seleccionar
científicamente al trabajador de acuerdo con la tarea.
- Eliminar
todo lo que pueda provocar cansancio físico. Los instrumentos y los
equipos deben distribuirse de manera que se minimicen el esfuerzo y la
pérdida de tiempo.
- Establecer
el tiempo medio en que los obreros deben ejecutar la tarea; es decir, el
tiempo estándar. Este es igual a 100% de eficiencia.
- Ofrecer
planes de incentivo salarial; es decir, otorgar premios de producción para
los obreros que superen el tiempo estándar, con el fin de lograr la máxima
eficiencia posible y obtener rendimientos superiores a 100%
- Mejorar
el ambiente físico de la fábrica, de modo que el ruido, la iluminación, la
ventilación y otros factores no produzcan cansancio ni reduzcan la
eficiencia.
Modelo humanista de las relaciones humanas
El
modelo humanista, surgido con la escuela de relaciones humanas durante el
transcurso de los años de 1930, en franca oposición a la administración
científica que representaba el estándar administrativo de la época, fue una
reacción humanista contra el mecanismo predominante en la administración de las
empresas de la época. La escuela de relaciones humanas hizo a un lado los
factores que la administración científica consideraba decisivos: las ciencias
sociales sustituyeron a la ingeniería industrial, la organización informal
relego a la organización formal, el liderazgo sustituyó a la jefatura, la
persuasión ocupo el lugar de las ordenes, las recompensas sociales remplazaron
a las salariales, apareció la fatiga psicológica en lugar de la fatiga
fisiológica, el comportamiento del individuo cedió su lugar al comportamiento
del grupo y el organigrama dio paso al sociograma.
La
teoría de las relaciones humanas no se preocupó por el diseño de los cargos,
pues no se dedicó a analizarlo ni propuso un modelo mejor. La única diferencia
radica en las implicaciones humanas, puesto que el modelo humanista se centra
más en el contexto del cargo y las condiciones sociales que se desempeña, que
en el contenido del cargo o en su ejecución.
Modelo situacional o contingencial
Es
el enfoque más amplio y complejo; tiene en cuenta dos variables: las
diferencias individuales de las personas y las tareas involucradas. De ahí la
denominación de situacional, porque depende de la adecuación del diseño del
cargo a esas dos variables. En el modelo situacional convergen tres variables:
la estructura de la organización, la tarea y la persona que la ejecutará.
En
el modelo situacional, las prescripciones relacionadas con el diseño del cargo
no se basan en la suposición de estabilidad y permanencia de los objetivos y
los procesos organizacionales, sino que, al contrario, son dinámicas y se basan
en la ampliación continua del cargo mediante el enriquecimiento de tareas, como
una responsabilidad básica puesta en las manos del gerente y de su equipo de
trabajo.
El
modelo situacional supone la aplicación de la capacidad de autodirección y
autocontrol de las personas y, sobre todo, de objetivos planeados continuamente
por el ocupante del cargo y el gerente para que el cargo sea un verdadero
factor de motivación.
Además
de la adopción de factores tecnológicos, deben tenerse en cuenta ciertos
factores psicológicos para obtener:
- Elevada
motivación intrínseca del trabajo
- Desempeño
de alta calidad en el trabajo
- Elevada
satisfacción con el trabajo
- Reducción
de las faltas al trabajo (ausentismo) y las desvinculaciones espontaneas
(rotación)
Las
investigaciones de algunos autores señalaron cinco dimensiones esenciales de un
cargo y comprobaron que cuanto más tuviera un cargo la característica
representada por cada una de esas dimensiones, mayor seria el potencial para
crear los estados psicológicos citados anteriormente. A partir de ahí surgió el
modelo situacional, según el cual cada cargo diseñado debe reunir cinco
dimensiones esenciales:
a. Variedad. Número y variedad de
habilidades exigidas por el cargo.Reside en el conjunto de operaciones del
trabajo o en el uso de equipos y procedimientos para que el desempeño del cargo
sea menos monótono y repetitivo.
b. Autonomía.
Grado de independencia y criterio personal que tiene el empleado para planear y
ejecutar el trabajo. Se refiere a la mayor autonomía e independencia que tiene
el empleado para programar su trabajo, seleccionar el equipo que va a utilizar
y decidir que métodos o procedimientos va a seguir.
c. Significado de la tarea.
Volumen del impacto reconocible que el cargo produce en otras personas. Se
refiere a la interdependencia del cargo con los demás cargos de la
organización, y a la contribución de su trabajo en el departamento o la
organización como totalidad.
d. Identidad con la tarea.
Grado en que el cargo requiere que la persona complete una unidad integral del
trabajo. Se refiere a la posibilidad de ejecutar una porción completa o global
de trabajo e identificar con claridad los resultados de sus esfuerzos.
e. Retroalimentación.
Grado de información de retorno que recibe el empleado para evaluar la
eficiencia de su esfuerzo en la producción de resultados. Se refiere a la
información de retorno que la persona recibe cuando está trabajando, la cual se
indica cómo está desempeñando su tarea.
Las
cinco dimensiones esenciales o profundas crean condiciones para que el empleado
encuentre satisfacción intrínseca en el cumplimiento de la tarea que realiza.
Estas condiciones permiten que los factores motivacionales o de satisfacción
influyan profundamente en el cargo. Por medio de estas dimensiones, se puede
asegurar que el diseño del cargo permite que:
1.-
La persona utilice varias de sus habilidades y competencias personales en la
ejecución de tareas.
2.-
La persona tenga cierta autonomía, independencia y autodirección en la
ejecución de las tareas.
3.-
La persona haga algo significativo, que tenga cierto sentido o razón de ser.
4.-
La persona se sienta responsable por el éxito o el fracaso de las tareas
llevadas a cabo con sus propios esfuerzos.
5.-
La persona descubra y evalúa su propio desempeño mientras ejecuta el trabajo,
sin intervención terceros o de la jefatura.
Modelo 1 Análisis de los puestos de altos ejecutivos.
El análisis de puestos es una técnica que describe de forma detallada las
tareas, involucradas en una posición, determinando la relación del puesto y
descubre conocimientos, habilidades y destrezas necesarias para que un empleado
realice exitosamente el trabajo.
Para elaborar un Análisis de Puesto de un alto ejecutivo se requiere que
contengan ciertos elementos, por eso en ocasiones resulta un poco difícil.
La redacción del análisis de puesto ejecutivo es esencialmente similar a la
de un puesto operativo. Ambos están conformados por la misma estructura:
encabezado, descripción específica y especificación del puesto.
CONTENIDO:
TITULO DEL PUESTO.
- Debe estar perfectamente determinado dentro del
sistema de la organización de la empresa el método para fijar los títulos.
- Se necesita adoptar un sistema lógico y consignarlo
con toda claridad dentro de la empresa.
POSICIÓN EN LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA.
- Se debe de fijar cuidadosamente su posición
jerárquica determinando:
- Además de su jefe inmediato, al cual se le informa
la totalidad de los problemas que tiene a su cargo, aquellos jefes a los
que debe estrictamente informar.
- Por cuanto hace a sus subordinados, deben
distinguirse aquellos que en forma inmediata reportan ante él y aquellos
otros que, aunque son subordinados de quienes dependen inmediatamente de
él, siguen estando bajo su responsabilidad, aún delegado, sigue
compartiéndose.
- Solo deberán ponerse en el análisis los contactos
eventuales, ni aquellos que ordinariamente no se tengan por lo menos
algunas veces cada semana.
DEBERES GENERALES.
- También se le conoce como definición o funciones
básicas. Para formular la definición se recomiendan las siguientes
preguntas:
¿Qué función llena ese puesto para la empresa?
¿Qué misión específica es la que se le tiene encomendada?
¿Qué espera la empresa de su trabajo?
¿Qué razones justifican la posición jerárquica que se le ha otorgado dentro
de la organización?
- Otros aspectos que ayudan a formular esta definición
son los que se derivan de los elementos de la administración:
1. Planeación, 2. Organización, 3.
Dirección, 4. Control.
FUNCIONES BASICAS.
- Equivale a la descripción genérica del Análisis
común, pero además se agregan otras características.
- Debe seguirse un orden funcional.
- La clasificación es esencial y para ello se necesita
la misma definición realizada por los seis elementos de la administración
de personas y de cosas q que nos hemos referidos. También ayuda la
división real de los departamentos que debieran existir o existen en la
empresa.
- Es conveniente una separación, distribución y una
clasificación numérica.
DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA.
Es bueno añadir una enumeración de actividades muy general de orden
cronológico, parecido a un análisis ordinario. Además ayudara como base a los
cuadros de Distribución de trabajo, Diagramas de Proceso, etc.
ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO.
Esta parte constituye lo más importante, pero a la vez lo más difícil y
técnico, en el análisis de puestos de un alto ejecutivo.
- Un factor imprescindible son los conocimientos necesarios
para ocupar los puestos.
- También lo esencial de un jefe es la autoridad que
ejerce y la responsabilidad que asume.
- Para fijar su autoridad se tendrá que precisar su
tipo, que puede ser:
FORMAL:
Es aquella que solo ejerce sobre un grupo determinado, o bien funcional, es
decir que sobre un mismo grupo tendrán autoridad otros jefes para determinadas
funciones.
TÉCNICA:
La que es propia de organismo “staff”, los que su propia naturaleza solo
imponen sus decisiones a través de la línea formal y con el consentimiento de
ésta, a base de convencimiento.
OPERATIVA: Que no se ejerce
sobre personas, sino solamente sobre actos propios.
MODELO 2. “Mediano”
El modelo “mediano” llamado así para identificarlo de los demás modelos que
presentamos aquí, es básicamente igual al el modelo para altos ejecutivos, la
única diferencia es la extensión ya que al realizar cualquiera de los dos se
obtiene casi la misma información a excepción de pequeños detalles.
Este modelo también puede ser utilizado para la alta gerencia ya que si se
utiliza en el nivel operativo habrá algunas complicaciones en cuanto al tipo de
información que se requiere.
Dicho documento es altamente recomendable por su facilidad de llenado ya
que es corto y brinda un amplio margen de información y nos da a grandes rasgos
las aptitudes que requiere la alta gerencia.
MODELO 3. “De lista Checable”
El modelo CHECABLE es un modelo cerrado y muy abstracto, pues este solo
tiene espacios para responderse con una “x” y la información que se obtiene es
muy compacta ya que no permite especificar las labores realizadas, este es muy
poco utilizado ya que no permite obtener la información requerida para formar
un criterio sobre las labores que se realizan en sus labores dentro de su
puesto.
Este modelo podría utilizarse si acaso para obreros es decir el nivel
operativo de una organización ya que las labores que ellos desempeñan son más
rutinarias y repetitivas a si es que no hay mucho que especificar.
MODELO 4. “Descripción libre”
En este modelo se describe específicamente lo que requiere el puesto, paso
a paso y en las áreas que se desempeña.se desempeña. Podemos encontrarlo para
taller, oficina
